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L’invité de l’Hebdo : Hervé Borensztejn

De l’étude comparée publiée tous les deux ans par Heidrick & Struggles, il ressort que 30 % des dirigeants des grands troupes européens et américains sont recrutés hors de l’entreprise. S’agit-il d’une tendance de fond ?

En effet, cette tendance remonte à une dizaine d’années, avec des différences suivant les pays. En France, pays en pointe, la moitié des entreprises recrutent hors de leur sein quand les Etats-Unis, en bas du classement, 85 % des dirigeants sont issus des collaborateurs de l’entreprise.

Ce mouvement de fond se prolonge aussi par le recours à des dirigeants d’une nationalité autre que celle de l’entreprise, avec ici aussi de grandes différences entre cultures nationales.

Si les caractères nationaux ont un impact, le poids de la langue compte également. Ainsi, en France, neuf dirigeants sur dix sont des Français qui, par ailleurs, sont plus familiers des interférences entre les entreprises privées et les pouvoirs publics. A contrario, on arrive au Royaume-Uni, traditionnellement plus ouvert à l’international, à une part de 40 % de dirigeants de nationalité étrangère.

Aux Etats-Unis, l’importance des dirigeants américains peut s’expliquer par la taille du pays, assimilable à celle d’un continent. Le Marché des CEO y est très actif et la mobilité entre côtes Est et Ouest s’y effectue aisément. Il faut enfin tenir compte de la prédominance du secteur de la très haute technologie qui se distingue par une grande mobilité interne.

Vous soulignez le rôle de la langue pour expliquer la faible part de dirigeants étrangers à la tête de groupes français. Le niveau de rémunération, inférieur à celui octroyé dans d’autres pays n’est-il pas aussi en jeu ?

De façon partielle. Cet effet n’intervient que dans les sociétés où l’Etat est présent au capital. Dans les autres, le différentiel est minime. Sur le marché, aujourd’hui global, des CEO, le choix d’un pays ne se limite pas aux enjeux de rémunération et englobe les questions de confort de vie pour la famille – qualité des infrastructures de santé et d’éducation notamment. Citons également les encouragements fiscaux pour les internationaux travaillant en France.

Lorsque nous interrogeons des clients pour venir à la tête d’une entreprise française, le premier facteur est la langue, puis vient l’interface avec le secteur Public en tant que puissance interférant avec les entreprises et, enfin, la qualité du dialogue social qui, au départ, peut présenter un caractère spécifique.

En Allemagne en revanche, la barrière de la langue est moins élevée car les entreprises y sont dans l’ensemble plus tournées vers l’international. Y diffèrent également les relations sociales et l’enjeu des relations avec l’état ou plutôt les Landers.

Le taux de féminisation des CEO marque le pas depuis deux ans. Les échecs médiatiques de Intel ou Areva ont-ils eu une influence ?

Je ne pense pas. Les succès sont plus nombreux que les échecs ! Rappelons quelques chiffres : 1 % de femmes à la tête de grands groupes en Allemagne, 2 % en France, 8 % aux Etats-Unis. La bonne nouvelle ? Le taux de féminisation a doublé aux Etats-Unis en cinq ans et, en France, aucune femme ne dirigeait de grand groupe il y a dix ans.

En revanche, la féminisation des comités exécutifs, viviers de recrutement des présidents, prend du temps. L’impact de la loi Copé-Zimmermann, qui ne concerne que les Conseils d’Administration, n’atteint pas les CEO. Si on laisse faire la démographie, quatre-vingt ans seraient nécessaires pour parvenir à une part significative de femmes aux postes de direction générale. Pour accélérer la féminisation des comités exécutifs, il faudrait mettre en place une discrimination positive.


Vos clients le demandent-ils ?

Non, pas explicitement. Autant la demande est nette pour une diversification, y compris en terme de genre, pour un comité exécutif, autant la sélection d’un CEO se base, d’abord, sur les compétences attendues de la personne.

Pourquoi votre étude n’intègre-elle pas la Suisse ou la Chine ?

C’est une bonne idée, mais les cas sont différents. L’étude du cas chinois, je le crains, nous laisserait sur notre faim. Le recrutement y obéit à des règles standard. Je ne connais pas de dirigeants non chinois à la tête d’un groupe national et ils ont tous suivi le même parcours, celui de la haute administration publique, à quelques exceptions près, à Hong-Kong.
Sur la Suisse, je vous rejoins et je pense aussi à plusieurs pays en développement rapide comme le Brésil.

La qualité de la gouvernance a grandi ces dernières années. Qu’en est-il des directions exécutives ?

Avec la complexité des affaires, la montée des attentes des actionnaires et les incertitudes géopolitiques ou technologiques, la fonction de dirigeant s’est professionnalisée. Les Conseils d’Administration exigent de meilleures compétences des dirigeants qu’ils désignent aujourd’hui et le seront encore plus demain. Ils nous commandent de plus en plus d’études comparées sur les compétences des candidats qu’ils ont sélectionnés pour la fonction de dirigeant.

Ces attentes s’étendent-elles aux comités exécutifs ?

Parallèlement à la professionnalisation de la fonction de CEO, il existe une amélioration du parcours dit « plan de succession ». De plus en plus fréquemment, les Conseils d’Administration adoptent une démarche de création d’un vivier de talents. Ils rencontrent régulièrement le Directeur général, le Directeur financier et le Directeur des relations humaines, ce qui fait partie de leurs fonctions régaliennes. Ils demandent de plus en plus à rencontrer également les autres membres du Comité exécutif, voire à des personnes identifiées à haut potentiel, qu’ils invitent à plancher sur leur business ou des sujets particuliers. Ils peuvent aussi demander au CEO de leur présenter ses successeurs potentiels. L’effort de professionnalisation ne se répercute donc pas seulement sur les comités exécutifs mais aussi sur les cadres à potentiel. Travailler sur un horizon de cinq à dix ans fait partie des missions du Conseil d’Administration.

BIOGRAPHIES
Créé en 1953 à Chicago, Heidrick & Struggles est un cabinet de recrutement présent sur les cinq continents, coté au Nasdaq. Outre la recherche de dirigeants et d’administrateurs, la société intervient dans le conseil à la compétitivité des équipes dirigeantes et dans la définition et la mobilisation des cultures d’entreprise.

Hervé Borensztejn, Managing partner pour l’Europe et l’Afrique de la practice leadership consulting d’Heidrick & Struggles, a démarré sa carrière professionnelle chez Vivendi avant de travailler pour EADS pendant dix ans. Il a ensuite été Directeur des relations humaines et dirigeant de l’activité de transformation d’entreprise dans une société de conseil.
Il est également professeur associé à la Sorbonne où il enseigne le management des ressources humaines et a écrit plusieurs essais dont « Growing talents, a corporate duty ».

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