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L'invité(e) est :

Denis Kessler, Président-Directeur général de SCOR

Président-Directeur général de SCOR

« J’ai veillé à ce que le Groupe adopte les meilleures pratiques de gouvernance dès mon arrivée à la tête de SCOR en 2002 »

Extrait du discours d’ouverture de Denis Kessler lors de l’assemblée générale de SCOR le 26 Avril 2019

Nous avons effectué ensemble un parcours réussi. Le Groupe SCOR est devenu un réassureur global et a intégré le groupe de tête du secteur. Il opère sur les cinq continents et porte un très grand nombre de risques de natures très variées dans plus de 160 pays. Ces seize années ont été un long voyage, un périple, voire même par certains aspects une odyssée ! Nous devons en être très fiers. La « recette » que nous avons appliquée pour obtenir ces performances s’appuie sur 10 ingrédients.

Le développement de SCOR s’est d’abord et avant tout fondé sur la poursuite d’une vision : devenir un réassureur authentiquement global, de tout premier rang. Nous avons toujours eu cette vision. Nous avons une vision de l’univers des risques dans lequel nous opérons. Nous avons une vision du développement stratégique ambitieux que nous poursuivons sans relâche. Nous avons une vision de notre mission et de notre responsabilité sociale. Et nous avons toujours partagé cette vision avec nos actionnaires, avec nos clients et avec nos partenaires du monde entier.

Dès 2002, nous avions l’ambition de devenir un leader du secteur. Nous en étions alors loin, très loin même ! Mais nous avions la volonté de porter cette vision, nous avions la volonté de nous transformer. Il est nécessaire de fixer un cap afin de fédérer toutes les énergies. Et nous avons mis en œuvre avec détermination une stratégie pour atteindre nos ambitions et accomplir notre projet partagé.

La mission de SCOR, en tant que compagnie de réassurance indépendante globale, est de développer ses lignes d’activité Vie et Non-Vie, d’offrir à ses clients une large gamme de solutions innovantes de réassurance, de suivre une politique de souscription fondée sur la profitabilité, supportée par une gestion du risque performante et une politique d’investissement prudente, dans l’optique d’offrir à ses clients un niveau de sécurité optimal, de créer de la valeur pour ses actionnaires et de contribuer au bien-être et à la résilience de la société en aidant à la protection des assurés contre les risques auxquels ils sont confrontés. SCOR poursuit sa mission avec ferveur. SCOR œuvre en permanence pour le développement d’un groupe rentable qui assure l’équilibre entre son propre intérêt légitime et celui du bien commun. La création de valeur partagée a toute sa place dans la vision que nous avons de notre métier.

Nous suivons des plans triennaux pour mettre en œuvre notre stratégie, définissant les objectifs du Groupe et décrivant les voies et moyens choisis pour les atteindre.

Nous élaborons ces plans sous notre seule responsabilité. Nous nous engageons. Nous sommes « accountable ». Cela signifie que nous sommes responsables. La rémunération de tous les collaborateurs est liée aux performances que nous sommes en mesure d’atteindre. Nous portons un projet industriel alors que certains ne font que gérer les entreprises à court terme, année après année. Ce n’est pas ce que nous faisons à SCOR. Nous sommes un groupe sophistiqué proposant des produits et services sophistiqués à des clients sophistiqués, une entreprise B to B. Nous portons des engagements de très long terme. Et nous sommes fiers de tenir nos engagements.

SCOR a uniquement deux objectifs, de même importance : un objectif de solvabilité et un objectif de rentabilité. Quand le management de SCOR prend des décisions, il le fait toujours en ayant à l’esprit cette double exigence de solvabilité et de rentabilité. Les deux objectifs du plan « Vision in Action » sont ainsi une rentabilité des capitaux propres supérieure à 800 points de base au-dessus du taux sans risque à cinq ans, et une solvabilité comprise entre 185 et 220% du capital de solvabilité requis calculé par notre modèle interne. Au cours des seize dernières années, SCOR a toujours respecté des principes qui ont démontré leur forte capacité de création de valeur sur le long terme : une appétence au risque maîtrisée, caractérisée par une politique de souscription disciplinée et une gestion d’actifs prudente ; une forte diversification, tant en termes de zones géographiques qu’en termes de lignes d’activité, avec un modèle équilibré entre la réassurance Vie et la réassurance de dommages et de responsabilité ; une protection efficace du capital, s’appuyant sur un large éventail de solutions de transfert de risques ; un fonds de commerce solide, avec une approche commerciale proactive s’appuyant sur des équipes locales bénéficiant d’une forte expertise des marchés dont elles sont en charge, et l’empowerment des dirigeants en tant que décideurs en dernier ressort. Ces principes éprouvés, intrinsèquement intégrés à la stratégie de SCOR, ont permis au Groupe de créer de la valeur et expliquent sa résilience face aux chocs. Celle-ci a été démontrée à de multiples reprises, notamment en 2017 et en 2018.

La gestion des risques fait partie intégrante de la culture de SCOR. Elle est transverse à toutes nos activités. Le risque est appréhendé à tous les niveaux opérationnels du Groupe, et il est aussi étudié de près par le Conseil d’administration.

Le Conseil d’administration de SCOR est composé à l’heure actuelle de 12 membres, dont je salue ici la présence. La composition de ce Conseil est marquée par une grande diversité de compétences, une majorité d’administrateurs indépendants, une dimension internationale avec 6 nationalités représentées, la présence d’un administrateur référent, la présence d’un administrateur représentant les salariés et une proportion importante de femmes (45%).

Le Conseil d’administration de SCOR se réfère aux meilleurs standards en termes de gouvernement d’entreprise, et en particulier au code de gouvernance AFEP-MEDEF. J’ai veillé à ce que le Groupe adopte les meilleures pratiques de gouvernance dès mon arrivée à la tête de SCOR en 2002, et à ce que l’on s’efforce de constamment les améliorer tout au long des seize dernières années. Je souhaiterais citer, à titre d’exemple : l’élection par l’ensemble des collaborateurs du monde, dès 2005, d’un administrateur représentant les salariés, et qui siège désormais au Comité des rémunérations et des nominations ; la nomination d’un administrateur référent chargé de s’assurer du bon fonctionnement des organes de gouvernance et disposant de larges pouvoirs, et ce dès 2011 ; la nomination d’un ou plusieurs administrateurs (ou anciens administrateurs) de SCOR SE au sein de filiales importantes du Groupe, disposition très novatrice ; la présence aux réunions du Conseil d’administration des membres du Comité Exécutif du Groupe ; ainsi que la création d’un Comité RSE en 2017.

Le fait que SCOR ait procédé depuis 2002 à huit augmentations de capital, treize émissions de dette et neuf opérations de croissance externe, en combinant avec succès rentabilité et solvabilité, le tout sans heurts, témoigne de la qualité et de l’efficacité de sa gouvernance et de ses modes de fonctionnement, qui lui permettent de prendre sans délai des décisions pertinentes et d’atteindre ses objectifs.

 

SCOR dispose ainsi aujourd’hui d’un fort potentiel de croissance rentable et de création de valeur à long terme en tant que réassureur global indépendant de premier rang.