“Le principal risque aujourd’hui est l’automatisation de l’appréciation du fonctionnement du conseil”

Selon vous, la notion d’administrateur indépendant est-elle toujours d’actualité ?

Le concept ou l’idée d’avoir un administrateur indépendant, que je préfère appeler “administrateur objectif”, est toujours d’actualité. Je préfère l’appeler “objectif” car la qualification d’indépendance est assez difficile et l’appréciation de l’indépendance est encore plus difficile. Pour vraiment apprécier si une personne à une attitude ou un comportement vraiment indépendant, il faudrait pouvoir l’observer dans ses agissements, dans son activité d’administrateur, pour voir comment elle se comporte, comment elle intervient, comment elle se positionne, quel type de débat elle a avec les membres du management et les autres administrateurs, et là, apprécier  in concreto  si cette personne est indépendante ou pas. C’est extrêmement difficile, cela demande une proximité de la société qu’on ne peut pas avoir de l’extérieur. Par substitution, par simplification, le marché utilise des indicateurs qui sont des espèces de présomptions d’indépendance. Nous avons eu les critères des liens d’affaires, des conflits d’intérêts avec l’actionnaire et le critère de présence au Conseil d’administration. Je pense que les codes de gouvernance qui ont énoncé ces éléments de présomption étaient relativement bien positionnés quand ils permettaient simplement d’apprécier si l’indépendance ou l’objectivité existaient ou pas. Lorsqu’ils n’étaient pas absolus. D’où la notion dans les codes de gouvernance de “complain or explain”. L’entreprise  in concreto  devait alors expliquer, dans le cas où les critères n’étaient pas satisfaits, pourquoi elle maintenait quand même la qualification d’indépendance, ou à l’inverse ne maintenait pas cette qualification en dépit d’un respect des critéres

Or je constate aujourd’hui que l’appréciation de l’indépendance faite par les “proxy” est devenue systématique – par simplicité, par volonté d’efficacité, avec notamment la robotisation des analyses des textes – et que par conséquent la notion de “complain or explain” s’estompe. C’est à mon avis une grave erreur !

Comment, selon-vous, faudrait-il agir ?

Laisser au Conseil d’administration apprécier si une personne est indépendante et d’expliquer les raisons pour lesquelles la personne est indépendante. La gouvernance est un tout. Pour avoir une bonne gouvernance il y a des règles et des mécanismes. Si vous avez un Président différent du Directeur Général, un Comité de nomination présidé par une

personne elle-même indépendante et plutôt forte, si les administrateurs composant un Conseil sont plutôt des personnes de qualités, s’ils sont présents et s’ils font leur travail, vous avez plus de chances d’avoir une bonne gouvernance que le contraire.

Ce Conseil d’administration doit ensuite être totalement responsabilisé et il doit pouvoir apprécier son propre fonctionnement, avec des critères objectifs, par exemple, de durée, de présence, d’agenda, de participation aux Comités.

Il faut également mettre en place des évaluations externes et internes du fonctionnement du Conseil, qui sont faites tous les ans maintenant et par des tiers une année sur trois au minimum. Ainsi chaque Conseil est à même d’apprécier de quelle façon il travaille et comment travaillent ses membres. Je crains que les critères lointains, pseudo objectifs et administratifs, ne détériorent la qualité effective de la gouvernance.

Quels sont les critères qui selon vous doivent permettre d’évaluer l’indépendance d’un administrateur ?

Il faut savoir s’il rentre dans les dossiers, si son expérience cumulée lui permet d’apprécier le dossier qu’il doit étudier, s’il a le temps suffisant pour le faire. Cela signifie que cela dépend aussi de sa capacité à fournir un gros volume de travail et donc de ce qu’il a fait et de ce quil (elle) fait par ailleurs. Il faut aussi se demander s’il a un point de vue – il y a des gens qui parlent, qui ne disent “rien”, et qui n’ont pas de point de vue – est-ce qu’il peut et sait l’exprimer ? Est-il capable d’avoir un avis éventuellement différent de celui des autres et de l’exprimer ? Est-ce qu’il sait interagir de façon positive avec le reste du Conseil et le management ou est-ce qu’il prend tout de suite des positions qui vont être antagonistes ? Auquel cas, cela veut dire que les gens ne vont pas l’écouter mais se crisper sur la forme de la discussion plutôt que sur le fond de l’argument présenté. C’est tout cela qui fait un bon administrateur et un bon Conseil. Et c’est cela qui devrait être apprécié  in concreto  pour savoir si le Conseil est bon et si un administrateur apporte ou pas quelque chose au Conseil. De tout cela dépend la bonne représentation de l’actionnaire, le bon encadrement et la bonne orientation des activités de l’entreprise.

Des critères qui ne peuvent donc être appréciés de manière automatisée….

Le principal risque aujourd’hui est l’automatisation de l’appréciation du fonctionnement du conseil. Et on le voit aujourd’hui. Quand les proxy agency ont besoin de donner des avis, des recommandations de vote à des sociétés de gestion qui sont obligées de voter, qu’il y a entre 15 et 20 000 sociétés cotées, qui ont chacune entre 20 et 30 résolutions, le besoin d’analyse est considérable. Et les agences ont donc tendance à simplifier et automatiser. Et automatiser sur des critères qui sont soit-disant objectifs mais qui ne rendent pas totalement compte de la qualité de ce qui est fait. Le risque ultime est donc d’induire des comportements de complyans forcée au niveau des conseils. Et par conséquent de réagir en fonction des critères qui vont être utilisés pour l’évaluation, au lieu de prendre en compte l’intérêt de la société et de ses actionnaires. Aujourd’hui le raisonnement ne consiste pas à se demander ce que la société doit faire pour atteindre ses objectifs, ses actionnaires, ses salariés, mais elle se demande comment elle doit agir pour ne pas être critiqué par le proxy agency, ce qui est totalement stupide. Parce que cela voudrait dire implicitement que les critères et l’approche de la proxy agency sont les bons. Or je pense qu’ils sont imparfaits. Ce qu’il faut donc éviter, c’est le dévoiement des conseils et l’erreur sur l’objectif à poursuivre.

Biographie
Docteur en droit, titulaire d’un MBA de l’École Supérieure de Commerce de Paris, Aldo Cardoso a exercé sa carrière durant vingt-quatre ans au sein du groupe Andersen, avec différentes responsabilités opérationnelles, avant d’être Président-Directeur Général d’Andersen Worldwide de 2002 à 2003. Aldo Cardoso est administrateur de plusieurs sociétés dont Orange, Axa Investments Managers, Gaz de France, Imerys, Rhodia, Bureau Veritas, Accor et, en Belgique, Mobistar. Aldo Cardoso est membre du Conseil de surveillance de la Fondation pour l’innovation politique depuis sa création le 14 avril 2004.

Propos recueillis par Jean-Sébastien Josset