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L'invité(e) est :

François Micelli

Nous aidons les entreprises à mettre en place une gouvernance opérationnelle dont l’exigence se rapproche de celle d’un grand groupe

Nous aidons les entreprises à mettre en place une gouvernance opérationnelle dont l’exigence se rapproche de celle d’un grand groupe

Sofimac Innovation intervient fortement dans les secteurs de l’écotechnologie, du numérique et des sciences de la vie. Dans les biotechs, la gouvernance fait-elle ressortir des spécificités ?


Oui et non. La spécificité ne se limite pas aux biotechs mais concerne toute start-up innovante qui fait rapidement entrer dans son capital des fonds d’investissement tels que les nôtres et se trouve alors très vite confrontée à des contraintes et à des modes de gouvernance très exigeants qui se rapprochent de ceux d’une ETI voire d’une société cotée.

Cela signifie-t-il que vous intervenez aussi dans la direction opérationnelle et intégrez des dirigeants habitués à ces enjeux de gouvernance ?


Dans une start-up, le plus important, c’est l’équipe. Nous sommes très attentifs à la qualité de l’équipe managériale de l’entreprise innovante dans laquelle nous investissons. Je parle d’équipe et non d’une personne, nous apprécions plutôt les dossiers proposés par deux à trois fondateurs complémentaires dans leurs expertises. Dans la biotech, il s’agit ainsi d’un couple entre un entrepreneur-businessman-financier et une personne expérimentée en sciences, biotechnologie voire développement pharmaceutique.

C’est essentiel. Après que nous avons investi dans l’entreprise, nous demanderons des reportings très précis, réguliers, denses en informations. Les entrepreneurs doivent donc accepter ce type de gouvernance.


Nous les aidons à mettre en place une gouvernance opérationnelle dont l’exigence se rapproche de celle d’une ETI voire d’un grand groupe, avec des reportings réguliers.
Parfois, certains dirigeants estiment qu’une fois la levée de fonds effectuée, ils peuvent utiliser les capitaux à leur aise. À tort. Le contrat est que nous leur donnons des capitaux pour créer de la richesse dans l’entreprise. Leur utilisation des fonds sera donc discutée et partagée, qu’elle concerne le recrutement d’un profil de haut niveau à haut salaire, une orientation stratégique ou une décision impactant les actifs. Ces actes nécessitent une information voire une décision de la gouvernance.Dans le pacte d’actionnaires, il est prévu des modes de nomination d’administrateurs, indépendants ou non, en concertation ou avec des procédures de vote prédéterminées. Généralement, il en ressort un mix entre représentants des financiers, équipe manageriale et administrateurs indépendants qui apportent une expertise particulière nécessaire à l’entreprise.

Dans le secteur des sciences de la vie, les administrateurs indépendants sont-ils plutôt issus du monde scientifique ?
Oui et non. Pour les sociétés de biotechnologie, il existe plusieurs organes de gouvernance. Aux côtés du Conseil de surveillance ou d’administration, très souvent, on trouve un Conseil scientifique. Ce Scientific advisory board rassemble des personnalités scientifiques qui apportent leur expérience et leur avis sur le développement scientifique et technologique de l’entreprise. Dans le même temps, dans le Conseil d’administration vous trouverez aussi des personnalités scientifiques plutôt issues de l’industrie pharmaceutique ou qui ont mené avec succès des expériences réussies dans la biotechnologie.
La problématique des conflits d’intérêt dans l’univers scientifique n’induit-elle pas des contraintes dans le recrutement d’administrateurs ?
Nous ne le voyons pas comme ça. Vous faites sans doute allusion aux conflits dans les laboratoires pharmaceutiques avec les prescriptions de médicaments. Nous ne sommes pas sur ce thème là. Sans être provocateur, je pense que les conflits d’intérêt existent partout et tout le temps. Notre recherche d’administrateurs se focalise sur leur savoir-faire professionnel et sur leur réseau relationnel, en suivant les règles de bonne gouvernance édictées par nos organisations professionnelles.

Vous investissez en Europe et majoritairement en France où le secteur de la santé est très puissant. Observez-vous une différence dans la gouvernance avec les pays anglo-saxons ?
Dans ces derniers, la gouvernance est plus mature, des deux côtés. Les managers sont prêts et expérimentés dans la gestion d’un Conseil d’administration et la mise en place d’une gouvernance bien articulée avec comités d’audit ou de rémunération. Quant aux investisseurs, ils sont aussi plutôt mieux rodés dans leur rôle et s’y limitent.


Bien que vous investissiez dans des sociétés non cotées, appliquez-vous la loi Copé-Zimmerman dans la composition des Conseils ?
Je répondrai en deux parties. Nous rédigeons tous les ans un rapport. Nous avons ainsi remarqué que dans nos participations la représentation féminine est plutôt en bonne place, puisque deux femmes sont présidentes de sociétés et qu’elles sont présentes dans une grande partie des Conseils d’administration

Ensuite, nous n’avons pas vocation à investir dans des sociétés cotées mais nos portefeuilles en contiennent puisque nous ne sortons pas entièrement du capital au moment de l’introduction en Bourse. Notre règle alors est de démissionner des organes de gouvernance une fois la période lock-up terminée. Ainsi, si nous voulons organiser des opérations sur nos titres, nous éliminons tout risque de conflits d’intérêts ou d’informations

privilégiées. Je vous donnerai un exemple. En 2017, nous avons coté trois de nos sociétés. Dans l’année qui vient, nous démissionnerons de leur Conseil.
En quoi la typologie des biotechs se différencie-t-elle des autres sociétés innovantes cotées en Bourse ?
Nos fonds entrent tôt dans la vie des sociétés, à leur early stage, et nous n’avons pas vocation à les accompagner sur longue durée. Dans la biotech, la sortie la plus évidente et la plus logique est la Bourse. Dans l’écosystème actuel de la Bourse, nous observons que les entreprises des sciences de vie s’introduisent en Bourse sans doute trop tôt, à un stade très court de leur développement. Ainsi, deux des sociétés que nous avons accompagné en Bourse n’en étaient dans leur stade de développement qu’aux phases 2 ou 2 A. Il aurait été peut-être plus judicieux de trouver des financements de l’ordre de 15 millions d’euros avant d’envisager une cotation. De ce fait, le secteur de la biotech en France ne compte qu’une demi-douzaine d’entreprises correctement capitalisées et qui n’auront pas de problèmes pour relever de nouveaux fonds. comparativement à leur homologues cotées à Londres, à New York ou au Nasdaq, les autres ne sont valorisées que de 30 à 50 millions d’euros. Elles subissent alors une forte volatilité de leur cours, due à la fois à leur faible liquidité et aux manques d’informations susceptibles de lisser les variations de cours –annonces de chiffre d’affaires, de résultat, de dividendes… Aussi nous efforçons nous de préparer avant l’introduction en Bourse un flux d’informations qui animera le cours pour leurs six à dix-huit mois de cotation.

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