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La seule qui repose sur la présence effective à TOUS les rendez-vous des sociétés cotées : assemblées générales annuelles et extraordinaires, présentations de résultats semestriels et annuels, investor days

L'invité(e) est :

Bertrand Chambenois

Associé chez Tilder

Certains dirigeants qui ont très bien géré l’urgence ont aujourd’hui du mal à organiser la résilience

Vous estimez que pendant la crise du printemps, les dirigeants d’entreprises ont pour la plupart bien joué leur rôle de « garant »  de la confiance dans l’entreprise.

En effet, ils ont généralement bien géré l’escalade, avec une présence accrue auprès de toutes les parties prenantes : video conférences avec les équipes, contacts téléphoniques personnels pour prendre des nouvelles des principaux fournisseurs et clients, implication dans la dynamique marketing avec la multiplication des webinars, visibilité accrue auprès des partenaires financiers.  Il fallait à la fois rassurer sur la sécurité sanitaire, et faire preuve de vision pour la suite, dans un contexte où il était difficile de se projeter. Cette crise a testé leur capacité de leadership et la plupart en sont sortis renforcés.

C’est « l’après » qui est, de votre analyse, plus complexe.

Certains dirigeants qui ont très bien géré l’urgence ont aujourd’hui du mal à organiser la résilience. Un exemple de cette difficulté est le télétravail : la plupart des entreprises l’ont mis en place en quelques jours au moment du confinement en mars, alors que c’était très complexe d’un point de vue technique. Mais depuis le déconfinement le 11 mai, beaucoup d’entreprises peinent à trouver le bon équilibre entre travail à la maison et travail au bureau. Le rapport au travail a durablement changé ; les entreprises qui sont binaires et veulent soit le « tout télétravail » soit le « tout le monde au bureau » n’arrivent pas à s’adapter. Certains salariés n’ont pas envie de revenir tout le temps ; c’est parfois parce qu’ils ont peur pour leur santé – dans les transports, dans les tours climatisées – mais c’est aussi parfois parce qu’ils veulent travailler autrement, à la fois du bureau et de chez eux. Cela nécessite de repenser l’organisation de l’entreprise.

Dans cette phase de « début du monde d’après », quel est le rôle du dirigeant en externe ?

Nous sommes à un moment où l’offre est repartie mais pas la demande., Les commerces, les restaurants, les lieux culturels ont réouvert, mais les clients ne sont pas assez nombreux.  Pour qu’ils reviennent, il faut créer un choc de confiance. A cela, je vois trois dimensions. D’abord, les dirigeants doivent rassurer sur la dimension sanitaire bien sûr ; ce n’est pas facile, quand les chiffres communiqués restent anxiogènes. Ensuite, les dirigeants doivent poursuivre le travail entamé autour de la responsabilité sociétale de leur entreprise et communiquer sur le sens qui sous-tend de plus en plus les choix des consommateurs ; les entreprises qui repartiront le plus vite seront celles qui seront le plus en adéquation avec les attentes de ces derniers. Enfin, les dirigeants doivent rassurer sur l’avenir. La prise de parole du Président du MEDEF il y a quelques jours, volontariste et optimiste, s’inscrivait dans cette volonté de transmettre la confiance pour réactiver la demande.

Comment cela est-il compatible avec les plans sociaux, annoncés en nombre pour cet automne ?

Aujourd’hui, on ne peut pas stigmatiser les entreprises qui vont réduire leur masse salariale parce qu’elles sont durement touchées par la crise. Mais elles vont être scrutées quant à la façon dont elles organiseront les départs et accompagneront les salariés. Nous n’en sommes sans doute malheureusement qu’au tout début : avant de prendre des décisions beaucoup d’entreprises ont attendu la rentrée pour mieux appréhender l’évolution du contexte international et connaître les contenu du plan de relance annoncé par le gouvernement.

Vous allez publier une nouvelle analyse courant septembre.

En effet, nous attendons quelques semaines pour observer les comportements des entreprises et leurs annonces, et nous publierons une nouvelle analyse.

Bio Bertrand CHAMBENOIS

Bertrand CHAMBENOIS a commencé sa carrière en 2007 chez BNP Paribas Investment Banking au sein du département de Fusions & Acquisitions.

En 2010, il intègre le cabinet de conseil en communication internationale Marquardt & Marquardt en tant que membre fondateur puis Directeur conseil en 2013. Au cours de cette expérience, Bertrand développe une expertise des questions de communication et d’Affaires publiques au plan international que ce soit pour des grands groupes privés, des gouvernements ou des ONG. Il a en particulier accompagné les clients suivants sur une variété de sujets de communication stratégique : Total, AirAsia, Louis Vuitton, les gouvernements de Géorgie, du Panama, de Colombie et d’Indonésie ainsi que la Bill & Melinda Gates Foundation.

Il rejoint TILDER en 2014 et devient associé du cabinet en 2017. Il est depuis en charge d’accompagner les dirigeants de grands groupes français et internationaux dans leurs problématiques de communication stratégique. Il conseille notamment de nombreux groupes familiaux des secteurs de la distribution, des transports, des biens de consommation ou des loisirs sur des problématiques de gouvernance, d’image et réputation, de relations institutionnelles ou d’activisme actionnarial.

Il enseigne la communication internationale à Sciences-po et est membre fondateur du collectif QUAI 36 qui vise à promouvoir l’art contemporain dans l’espace urbain.

Bertrand CHAMBENOIS est diplômé d’HEC Paris.

Tilder

Partnership indépendant, Tilder apporte aux dirigeants depuis 1990 une expertise en matière de gestion du débat public par la conception et la mise en œuvre de stratégies et de programmes de communication corporate, de marque, de Public Affairs, de relations médias, de communication financière, de conduite du changement et de communication de crise.

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