Pierre-Yves Gomez
Fondateur de l’IFGE (Institut Français de Gouvernement des Entreprises)

À 57 ans, Pierre-Yves Gomez, docteur en sciences de gestion, est professeur de stratégie à l’Ecole de Management de Lyon et directeur de l’Institut Français de la Gouvernement des Entreprise.

Président du comité scientifique de l’AIMS et Président de la Société Française de Management, il est membre du Conseil d’administration de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS) et de l’Association Internationale de gouvernement d’entreprise et travaille pour Middlenext, AVM Editions et le conseil scientifique Indice IAS Euronext. Pierre-Yves Gomez a également été membre fondateur de l’European Corporate Governance Group, de l’American Academy of Management; de l’Association MCX (Modélisation de la Complexité).

Il faut considérer l’entreprise comme un espace politique comme un autre, qu’il faut gouverner

En 2003, vous créez l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises – IFGE. À quel besoins spécifiques avez-vous voulu répondre ?

À la London Business School où j’avais effectué une année sabbatique à la fin des années 1990 et passé par Harvard, j’avais été frappé par le fait que la domination des Anglo-saxons sur la recherche en management et donc sur les modes managériales vient du fait qu’ils ont accès des bases de données très importantes sur les entreprises. Or mon expérience montrait que si l’on veut comprendre l’entreprise en général et sa gouvernance en particulier il faut tenir compte des caractéristiques culturelles et historiques nationales qui expliquent les structures et les comportements. J’ai fondé l’IFGE avec l’objectif de créer une importante base de données sur des entreprises françaises qui permette non seulement d’assurer les recherches de haut niveau mais aussi de bien connaître le tissu économique national, des petites jusqu’aux très grandes entreprises.

Votre base de données – plus de 700 entreprises et 20 ans de statistiques – vous donne une perception claire du gouvernement d’entreprises spécifique à la culture française. Pourriez-vous nous en donner les grandes lignes ? Et en quoi est-il spécifique alors que le concept de gouvernance en vigueur en France –code AFEP-MEDEF- est tiré explicitement du code de la doctrine anglo-saxonne ?

Notre approche du gouvernement d’entreprise est classiquement politique, et je le revendique. Je veux dire par là qu’il faut considérer l’entreprise comme un espace politique comme un autre, un espace qu’il faut gouverner. Gouverner c’est rendre légitime les grandes décisions stratégiques et ceux qui les prennent. C’est donc une question à la fois sérieuse et noble. Pour cela il existe trois grands pouvoirs délimités par la loi et les codes, le pouvoir souverain des actionnaires, le pouvoir exécutif des dirigeants et le pouvoir de surveillance des Conseils d’administration. Il y a donc des structures légales mais il y a aussi des pratiques, parce que ceux qui gouvernent sont des êtres humains avec leurs profils, leurs vertus et leurs défauts. C’est cette combinaison qui définit la réalité de la gouvernance d’entreprise, loin des théories abstraites et des soi-disant bonnes pratiques générales. Il faut comprendre la gouvernance d’entreprise en observant comment les trois grands pouvoirs sont détenus et utilisés dans le réalité concrète des entreprises.

Observez-vous une différence de pratiques entre sociétés grandes et moyennes ? Si oui, cette différence explique-t-elle le rôle de l’IFGE dans la rédaction du code de gouvernance Middlenext ?

Oui, il y a des différences importantes entre grandes et petites entreprises. Ce n’est pas tout à fait la même chose de gouverner l’entreprise dont on possède l’essentiel du capital ou une société détenue par d’innombrables investisseurs anonymes. Une grande entreprise n’est pas juste une petite entreprise qui aurait grossi ! C’est une structure très différente, avec des relations sociales et économiques qui n’ont pas grand-chose à voir avec celles qui existent dans les PME ou les ETI. Et bien sûr la manière de gouverner est elle aussi très différente. Nos travaux ont mis en évidence ces différences de la manière la plus rigoureuse et la plus documentée. C’est pourquoi on ne peut pas demander aveuglément les mêmes exigences en termes de gouvernance. Et c’est effectivement pour cela que nous avons collaboré avec MiddleNext pour la rédaction d’un code qui tienne compte des différences et qui permette à chaque entreprise de définir la gouvernance la plus raisonnable compte tenu de son profil. Ce code est désormais le plus utilisé sur la place financière de Paris.

Dans le pôle recherche de l’IFGE, l’un de vos programmes porte effectivement sur les retombées des « pratiques raisonnables » de gouvernance sur la création de valeur en entreprise. Avez-vous identifié les déterminants comportementaux et professionnels d’un administrateur efficace ?

Nous ne parlons jamais de bonnes pratiques, mais de pratiques « raisonnables » de gouvernance, c’est-à-dire de pratiques qui sont à la fois justifiées et adaptées aux entreprises qui les adoptent donc efficaces. Nous avons particulièrement travaillé sur les administrateurs. Il ne faut pas exagérer leur rôle et mettre sur eux ou sur elles une pression démesurée par rapport à la réalité du pouvoir qu’ils peuvent exercer. Néanmoins, on a pu mettre en évidence qu’un administrateur efficace est impliqué et a un véritable intérêt pour l’entreprise, son business, son histoire ; il sait être un accompagnateur des dirigeants, il travaille beaucoup en dehors des conseils ; il a conscience que sa responsabilité consiste à donner un accord en dernier ressort aux décisions prises pour le bien de l’entreprise. Son rôle est d’assurer la confiance et pour cela nécessite le courage de défendre ses convictions si nécessaire.

Un autre programme analyse le lien entre les formes de gouvernement d’entreprise et les choix stratégiques de l’entreprise. Quels sont les fondements de votre recherche ? En avez-vous déjà tiré des enseignements ?

J’ai longtemps enseigné la stratégie et je suis toujours amusé de constater que l’on continue de présenter les décisions stratégiques comme si elles étaient déconnectées des intérêts, des attentes et des représentations de ceux qui gouvernent l’entreprise ! Or il est évident que les actionnaires comme les dirigeants ou les administrateurs infléchissent sur la stratégie en fonction de leurs attentes, de leurs compétences et même de leurs valeurs. Les fondements de cette recherche sont les fondements mêmes du gouvernement de l’entreprise telle que nous les définissons : le rapport de force entre les trois pouvoirs qui assurent la gouvernance a une incidence sur les stratégies. Il est fascinant de repérer comment elles évoluent lorsque l’actionnariat, les dirigeants ou même les administrateurs changent… j’ai pu ainsi écrire des cas et avec mon ami Harry Korine un ouvrage publié en Grande-Bretagne : Strong managers, strong owners.

les dirigeants ou même les administrateurs changent… j’ai pu ainsi écrire avec mon ami Harry Korine un ouvrage publié en Grande-Bretagne : Strong managers, strong owners.

Une des originalités de l’IFGE est la prise en compte des impacts sur la gouvernance des entreprises de leur environnement politique et culturel. Quelles en sont les grandes lignes en France, par rapport à celles en vigueur ailleurs en Europe, mais aussi en Inde ou en Chine ?

La France est un pays dans lequel il y a de très nombreuses formes de gouvernance, depuis les coopératives jusqu’aux très grandes entreprises globalisées détenues par l’actionnariat international diffus. On a un nombre important d’entreprises familiales mais aussi de mutuelles, quelques entreprises publiques, un monde associatif vigoureux, des représentants de salariés au Conseil d’administration, bref nous avons une très grande diversité de formes. La France reste encore dominée par le modèle du chef technocrate qui tire sa compétence de son savoir. C’est une tradition qui date du XIXe siècle et qui a aussi bien concerné le monde des administrations que celui du gouvernement des entreprises.
D’ailleurs on ne s’étonne pas que des écoles d’ingénieurs forment la plupart des grands patrons français. La gouvernance à la française est aussi structurée par une culture implicite d’affrontements entre les classes sociales qui est beaucoup moins présente en Allemagne ou en Inde.
Nous n’avons pas la culture de la coopération, de l’ordre ou de l’harmonie mais plutôt celle du rapport de forces qui nous fait davantage ressembler, paradoxalement, de ce point de vue, au monde anglo-saxon. En revanche, l’actionnariat est assez mal considéré en France à la différence du monde anglo-saxon. Contrairement à ce qu’on dit souvent, cela n’est pas lié à une manière différente de se représenter l’argent ou le risque -les Français sont d’excellents créateurs d’entreprise ! C’est d’abord dû au fait que l’actionnariat des pays anglo-saxons est constitué massivement de caisses de retraite, fonds de pension et fonds d’investissement, et que le public est donc très concerné par l’évolution du capital des entreprises et plus largement par le phénomène actionnarial, ce qui n’est pas le cas en France.
Les traits caractéristiques de la gouvernance à la française sont donc à la fois culturels, historiques, économiques et sociologiques et il faut en tenir compte si on veut la comprendre vraiment et ne pas appliquer sur elle des recettes toutes faites donc inefficaces.

L’IFGE abrite le GRACE (Groupe de Recherche Anthropologie Chrétienne et Entreprises). Où en sont ses recherches sur l’influence de l’anthropologie chrétienne sur l’entreprise ?

Le point de départ de ce programme de recherche est dû aussi à une comparaison internationale. Le capitalisme est né en Europe et en Amérique du Nord au XVIIe siècle, dans un milieu très christianisé. Notre façon de représenter l’être humain (ce qu’on appelle « l’anthropologie » dans les sciences sociales), sa dignité, sa liberté, sa façon de coopérer, de définir le bien commun, etc. tout cela est ancré dans un contexte culturel implicite et parfois explicite fortement teinté du christianisme. Qu’en est-il donc lorsqu’on exporte le capitalisme dans d’autres espaces religieux et culturels comme l’Inde ou la Chine ? D’habitude, quand on se pose cette question, on souligne les différences de représentation des autres, par exemple celles qui sont dues au confucianisme ou à l’hindouisme, mais pas les nôtres, c’est-à-dire celles qui sont dues au christianisme ! C’est ce que nous voulons approfondir dans le GRACE : comment l’anthropologie chrétienne structure implicitement notre manière de travailler, de manager et de gouverner dans les entreprises ? Par exemple, comment pense-t-on une « communauté de travail », quelle est la place du « don » par rapport au marchand, etc. ? C’est un travail archéologique fascinant de mettre au jour les fondements de ce que l’on appelle un peu vaguement « nos valeurs » occidentales. Aujourd’hui, des thèses, des articles et des livres ont été publiés par la vingtaine de chercheurs qui participent à ces recherches interdisciplinaires du GRACE, dont beaucoup de jeunes.