Eutelsat est en pleine transformation, suite à un changement structurel du marché; comment réussissez-vous à mobiliser vos actionnaires pendant cette phase ?
Nous avons fait le choix de la transparence et de la pédagogie. À cela deux raisons principales : une situation particulière de notre industrie et une conviction.
La situation particulière de notre marché est qu’il est peu couvert par les analystes. Il est très complexe, très technologique et demande donc aux analystes beaucoup d’effort et de temps pour le couvrir. Mais c’est un microcosme : nous l’estimons à 20 Milliards de dollars en tout, avec un très petit nombre d’acteurs.
Cette taille réduite, s’ajoutant à la complexité, fait que peu d’analystes suivent notre marché. Cela nous impose donc d’être très transparents pour être lisibles, plus encore que dans d’autres industries mieux couvertes.
La seconde raison relève de ma conviction personnelle. C’est un effet générationnel : l’ensemble des parties prenantes aujourd’hui sont habituées à des moyens de communication ubiquitaires, beaucoup plus transparents qu’il y a dix ans. Ce sont aujourd’hui ces canaux qui ont élevé le degré d’exigence en matière de transparence, surtout dans les moments plus incertains où notre marché est effectivement en pleine mutation.
Vous étiez précédemment le Directeur Général de Canal +, société également cotée, mais filiale d’un groupe (Vivendi). Qu’est-ce qui change entre être le DG d’une société cotée intégrée dans un groupe et celui d’une société cotée autonome ?
Ce qui est fondamentalement différent, c’est la gouvernance et la motivation de la création de valeur. Et par conséquent, l’exposition du dirigeant.
Dans une société comme Canal, la gouvernance est l’interne du groupe, et la création de valeur se fait pour le groupe. Le groupe impose un cadre, en quelque sorte. Le dirigeant entre dans ce cadre ; les marchés, finalement, voient surtout le groupe, surtout quand, comme chez Vivendi, le grand patron est très présent médiatiquement
Chez Eutelsat, ces éléments de cadre apportés par un groupe n’existent pas, par définition : il faut les créer au niveau de la société. La gouvernance est constituée des actionnaires, avec des administrateurs indépendants qui ont une connaissance fine du métier et qui challengent en permanence le management. La création de valeur se fait pour les actionnaires, pas pour une société-mère, puisqu’elle n’existe pas. La stratégie, par exemple, doit être présentée et « vendue » par le management aux administrateurs, elle ne vient pas d’en haut ; et ensuite, elle doit être exposée et expliquée aux marchés financiers. C’est, finalement, le cours de Bourse qui indique chaque jour publiquement si les actionnaires « achètent » ou pas cette stratégie, alors que dans un groupe, même si la filiale est en partie cotée, c’est une discussion privée dans le bureau du dirigeant. En un mot, la pression est plus forte, c’est beaucoup moins confortable d’être dans une société cotée indépendante, mais le défi n’en est que plus fort.
Propos recueillis par Bénédicte Hautefort
Rodolphe Belmer a rejoint Eutelsat le 1er décembre 2015 en qualité de Directeur Général Délégué. Il a succédé à Michel de Rosen à la Direction générale le 1er mars 2016.
En 2001, il rejoint le groupe Canal où il est nommé, en 2002, Directeur du Marketing et de la Stratégie. À partir de 2003, il dirige la division éditoriale du groupe, tout d’abord en tant que Directeur Général de Canal+, puis, à partir de 2006, en prenant la tête de l’ensemble des chaînes de télévision payantes de l’entreprise. Il conduit la diversification du groupe dans le domaine de la télévision gratuite en 2011, notamment grâce à l’acquisition et la relance de D8 et D17, avant d’être nommé Directeur Général du groupe Canal en 2012.
Diplômé de l’École des Hautes Études Commerciales (HEC), il a débuté sa carrière au sein de Procter & Gamble France avant de rejoindre McKinsey en 1998.
